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CEO的每週清单

2020-06-06


CEO的每週清单

平生第一次做 CEO,有时我会坐在办公桌旁,心里想着「今天该做些什幺呢?」每当一轮融资结束后,这种感觉会尤其强烈。在种子融资之后,我们定义好了产品,交给工程师去编码。我自己并没有参与编码。在我聘请了高管团队并开始授权之后,大部分基础工作都被做掉了。

当然,在一家创业公司中总会有很多工作要做,CEO 通常既是大厨又是洗碗工,但是应该如何有成效地分配时间的问题持续困扰着我。

我曾经积极地接触其他 CEO 和创业导师,最常问的一个问题是:「嘿,回想一下,当你的公司还处在我们目前的规模时,你是怎幺分配时间的?」

有些建议针对公司的某个发展阶段,比如「準备一些客户名单」或者「为欧洲市场草拟一个发布计划」等等。不过,也有一些建议是核心的、普遍适用的,可以贯穿于公司的整个发展历程之中:

推动团队

当你为每一个重要的副总裁职位都找到了明星人选,接下来就要靠 CEO 来不断地製造挑战,促使团队做出非凡的业绩。这是我以前常做的几件事情:

兜售愿景

在完成首轮融资后不久,我的共同创办人 Scott Banister 找到我说:「我听说你跟一百个不同的人讲了同一个故事的不同版本。我没法想像你在这事儿上花了这幺多时间!」他是对的,我一直在兜售我们的愿景:招揽投资者和顾问、签约招募人员和公关公司、雇用员工、签下第一批顾客、举行公司会议、说服记者,以及跟行业分析师过招。所有这些人都要求得到一个令人信服的故事以及饱含热情的讲述,而 CEO 需要在这些重要的会议中亲临一线,因为这些会议有可能成为公司走向成功或失败的转折点。

当我在思考 CEO 必须要完成的所有重要事项时,简洁而有说服力的阐明「故事」是必不可少的。但有一个问题:讲故事时必须兼顾真实性和热情--就像倾泻而出一样。我们把这些最棒的企业家称为「在黑暗中发光」。

仲裁分歧

Half.com 的创办人兼 CEO Josh Kopelman 曾经告诉过我,身为 CEO 他最讨厌的一件事就是当两名最聪明的员工发生分歧时,他不得不表明立场。「这些意见往往不相伯仲,而我被留下来去安慰『失败者』。」他说的没错。对这些分歧进行仲裁,是 CEO 的工作中最困难、在情感上最受折磨的一部分,但是有很多 CEO 只会逃避这一点,而一个推迟决定的 CEO 将会孕育一种可怕的文化,而做出太多妥协的 CEO 则会更糟。

我坚信如果副总裁们没有周期性地发生意见相左,这家公司就不够进取。我们为什幺不能在下个版本中就加入客户需要的功能?我们应该预先宣布新的功能,然后全速前进!伟大的销售和市场营销副总裁总是不断地推动工程、营运、财务和产品部门去冒险。

走动式管理

MBWA 是我从本科金融系的学习中保留下来的为数不多的几个缩写之一。我清楚地记得在某本管理学课本上看到这个词时,认为这看上去太简单、也太愚蠢了。多年以后,我开始相信这确实是 CEO 工作中非常重要的一部分。我每週或许会在这上面花去三到五小时的时间,还会日程表中专门为此留出时间。只是简单地往某个员工的隔间里一坐,问一句「在忙些什幺」,就能带来很多有价值的讯息。在一个快速变化的企业中,要为这幺多的难题做出最终决定,CEO 去接触实际编写程式的人或者跟客户的交谈是至关重要的,而这些是你坐在办公室里所无法完成的。

跟客户交流

一位 CEO 应该把 30% 的时间用在跟客户交流上,对于企业 CEO 而言尤其如此。但是这并不表示只跟客户的 CIO 或高级副总裁进行交谈,这些人很可能根本不记得购买过我们的产品。无论如何麻烦,我都会坚持跟实际使用我们产品的人进行交流。我希望跟那些在数据中心里面工作的人们交谈,这些人或许上班前根本就没洗澡,头髮还是乱糟糟的。只需简单地提示一下,「嘿,我知道你喜欢我们的产品,但是如何才能让它变得更好呢?」这些人就会打开话匣子,提出功能要求、发现的缺陷以及其他值得思考的东西。我们最好的一些产品理念就是在回程的航班上、沉浸在这些意见中得到的。

肯定有很多其他重要的活动--比如筹募资金、建设企业文化以及招募高层等--主要靠 CEO 来完成,但是前面的清单包含了我会每个星期都坚持去做的「职责」。

SOURCE: scott.a16z.com



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